Wat hebben een buschauffeur, een raft, veters strikken en de zone van naaste ontwikkeling uit de ontwikkelingspsychologie van kinderen te maken met waarderend faciliteren?
​
Lees het artikel Het geheim van de smid dat in februari 2023 verscheen in: 'Opleiden en ontwikkelen, tijdschrift voor human resource development'.

Wie luistert denkt niet na. Die titel roept misschien gefronste wenkbrauwen op bij veel sprekers, docenten en trainers. De titel is ook een beetje ongenuanceerd, meer genuanceerd is: "wie luistert denkt minder na dan wie zelf onderzoekend in gesprek is." In deze blog licht ik die stelling toe.

Ik herkende het als deelnemer bij workshops. De spreker probeerde op tijd te beginnen en vaak was er tijd te kort aan het einde. Jammer bedacht ik, want zou het niet beter zijn als de spreker wat te laat begon en eerder klaar was met zijn verhaal? De reden voor die gedachte was simpelweg dat de spreker best interessant was, maar het gesprek dat ik had met de andere deelnemers was minstens zo interessant. Juist in die gesprekken vooraf en achteraf reflecteerde ik op het onderwerp en scherpte ik mijn eigen denken actief aan. 

Een spreker die veel vertelt nodigt vooral uit om consument te zijn van zijn woorden. Veel colleges tijdens mijn studie waren zo ingericht, maar die insteek is natuurlijk geen workshop. De titel 'workshop' kondigt aan dat er (denk)werk aan de winkel is en dat levert het grootste  en fijnste leereffect op.

Closure
In het theater bestaat de term 'closure'. Deze term duidt aan dat de acteurs in het spel een bepaalde conclusie niet helemaal afmaken. Dat kan simpelweg door een zin niet helemaal..... of door een open eind te laten aan het verhaal. Door de bal niet helemaal in het doel te koppen krijgen de toeschouwers de gelegenheid om hun eigen conclusies te trekken en beeld je maar eens in wat dat voor effect heeft op het theatrale en emotionele effect.

Op een vergelijkbare manier is het aantrekkelijk om een lezing, workshop of training ook zo in te steken dat de spreker of trainer niet alle ballen in het doel kopt, maar eerder de bal voorschiet waardoor de deelnemers zelf met de bal verder gaan. Reflecteer bijvoorbeeld eens op hoe jij deelnemers faciliteert om geactiveerd te worden tijdens jouw workshops?

Meer dan alleen interactie
Volgens mij gaat het thema van closure een stap verder dan het simpelweg opzoeken van interactie via vraag en antwoord. Vraag en antwoord wordt vooral gestuurd door de spreker en veel deelnemers blijven gewoon consument van degene die het antwoord mag geven. De kunst is echter om álle deelnemers te faciliteren om "aan te gaan". 

Drie moment om deelnemers te activeren
Om precies te zijn zie ik drie momenten waarop wij als sprekers en trainers het eigendenken van de deelnemers kunnen faciliteren en stimuleren.

1. Vooraf aan de workshop:

• Creëer een setting waardoor de deelnemers elkaar ontmoeten en met elkaar in gesprek komen. Wat daarbij kan helpen zijn een prikkelende titel, naamkaartjes, een koffietafel, kaartjes met spraakmakende stellingen of een stelling op het scherm/flipover, een muziekje om de stilte te doorbreken en niet persé strak op tijd willen beginnen.
• Wat dus níet helpt is een setting die deelnemers uitnodigt om bij binnenkomst direct statisch en anoniem op een stoel te gaan zitten en in stilte te wachten op wat komen gaat.

2. Tijdens de workshop:

• Zorg dat de deelnemers niet alleen maar luisteren, maar vooral ook veel aan het woord zijn. Werk hiervoor met de closure techniek waarbij jij niet alles al invult, maar ruimte laat aan de deelnemers om hun eigen gedachten te vormen en in te brengen. De tekst van de spreker is de inleiding of spraakmaker, waarna de deelnemers hun gedachten ontwikkelen terwijl ze in gesprek zijn. 
• Werk met stellingen die deelnemers prikkelen om een standpunt in te nemen. De werkvorm Think-Pair-Share werkt altijd goed: geef de gelegenheid om even in stilte na te denken over wat er gezegd is, laat dan gedachten uitwisselen met de buurman/vrouw in 2-3 minuten en haal vervolgens plenair een aantal reacties op. 
• Steek de presentatie zo in dat je zelf oprecht verrast zult worden door wat de deelnemers inbrengen en welke kant de workshop dan op zal gaan. 

3. Aan het einde van de workshop:

• Zorg dat de bijdrage van de spreker op tijd of zelfs te vroeg klaar is, zodat deelnemers meer tijd hebben om na te praten. Ook hier geldt weer dat je de setting zo kan ontwerpen dat de ontmoeting en uitwisseling maximaal gefaciliteerd wordt.

Closure inzetten in een workshop is zeker niet altijd makkelijk en ook ik heb er nog genoeg in te leren. Hoe denk jij daarover en welke toepassingen zie je nog meer?

Waarom leg je eigenlijk de flipover op een tafel? Is het niet veel handiger om de flipover aan de muur te hangen? Dat vroeg een deelnemer bij de laatste training waarderend faciliteren level 2. Ik moest even nadenken over het antwoord. Ik had een flipoverpapier op een tafel gelegd en de groep uitgenodigd om er omheen te staan terwijl zij een aantal vooraf ingevulde post-its opplakten. Ik heb dit waarschijnlijk zelf een keer meegemaakt en ben dit zo blijven doen omdat het wel goed voelde. Maar waarom voelt het goed?

Toen we er verder over door praatten realiseerde ik me dat het horizontaal werken een belangrijk voordeel heeft dat helemaal past bij de stijl van het waarderend faciliteren. Het heeft ook een nadeel, dus laat ik dat eerst benoemen. Het nadeel van horizontaal werken met een flipover op tafel en de groep rondom staand eromheen, is dat deelnemers een deel van de tekst op z’n kop zien. Dat nadeel is er niet wanneer de post-its op een flipover aan de muur worden geplakt.

Het grote voordeel van horizontaal werken is echter dat iedereen elkaar in de ogen kan kijken terwijl de dialoog zich ontvouwt, in plaats van dat iedereen langs elkaar heen kijkt en als het ware tegen de flipover praat. Bij de verticale werkwijze met de flipover aan de muur komt er bijna automatisch meer accent te liggen op wat precies is opgeschreven, juist omdat dit goed te lezen is en de andere deelnemers niet in de ogen worden gezien. Bij de horizontale werkwijze komt er bijna automatisch meer accent te liggen op de dialoog, juist omdat iedereen elkaar aankijkt en een deel van de tekst toch minder goed te lezen is.
​
Een tip bij het horizontaal werken is dat de mensen die een post-it opplakken dit op zo’n manier doen dat niet zijzelf, maar hun overbuurman de tekst kan lezen. 

Veel opdrachtgevers werken nog vanuit het idee dat verandering en ontwikkeling vooraf gegaan moet worden door een eenduidige diagnose van wat er aan de hand is. Bij vraagstukken waar vele perspectieven, belangen, visies en ervaringsniveaus samenkomen wordt het echter snel zeer ingewikkeld om tot een eenduidige diagnose te komen waar iedereen zich in kan vinden. In plaats van een top down diagnose door een slimme buitenstaander kan daarom ook een andere insteek gekozen worden. De theorie van Dialogic Organisation Development (G. Bushe) biedt een schat aan inspiratie om de dialoog tussen de betrokkenen centraal te zetten als veranderaanpak. In de dialoog delen de betrokkenen hun perspectieven en zoeken of creëren op het scherpst van de snede samen nieuwe handelingsperspectieven op hun vraagstuk. De werkvormen van het waarderend faciliteren bieden hiervoor de concrete en praktische handvatten, denk aan het 5V model, de Wall of Wonder, de SOAR analyse, de Taart van verlangen, de paradox opstelling en nog veel meer.

Er is vast nog veel meer te zeggen over het intake gesprek en het contracteren. Wat zijn jouw gedachten hierbij? Ik leer graag met je mee, dus leuk als je jouw visie deelt!

Ik begrijp er helemaal niets van waarom hij zo doet!

Dat heb je iemand anders, of jezelf, vast wel eens horen uitroepen. Het is een interessant zinnetje als je erbij stil staat, dat bij het waarderend faciliteren een mooie ingang geeft om partijen dichter bij elkaar te brengen.

In de eerste plaats is interessant dat degene die dit zegt in zekere zin iets anders uitspreekt dan hoe hij zichzelf ervaart. In plaats van zichzelf te zien als een mens die iets níet begrijpt, ziet hij zichzelf vaak als iemand die wél begrijpt hoe iets zou moeten zijn en vind hij de ander toch maar heel dom omdat die blijkbaar iets anders doet. Vervolgens zie ik mensen vaak schieten in de reflex van uitleggen: ze stappen af op degene die iets anders doet dan wat volgens hen het goede is en gaan uitleggen wat de ander eigenlijk zou moeten doen.

Omarm het niet-begrijpen
Maar het zinnetje "ik begrijp er helemaal niets van" is ook interessant omdat het eigenlijk al direct een aanwijzing geeft over hoe je hier ook mee om kan gaan. Tijdens sessies zie ik dit soort patronen regelmatig voorbij komen omdat in sessies juist die verschillende perspectieven op een vraagstuk opgezocht worden. Mijn suggestie aan iemand die dit zinnetje uitspreekt is dan ook om het 'niet-begrijpen' juist even te omarmen en vanuit daar opnieuw op onderzoek uit te gaan. Zie jezelf als iemand die het niet helemaal begrijpt, als iemand die bepaalde kennis of inzichten mist en vraag de ander om jouw kennis aan te vullen.

Dan kunnen drie dingen gebeuren
Dan kunnen er drie dingen gebeuren. De ander had inderdaad kennis of inzichten en als hij deze verteld heeft zitten de beide partijen wel weer op één lijn. Of, de ander heeft inderdaad iets over het hoofd gezien wat de eerste persoon al wel wist. Zodra de ander gaat uitleggen hoe hij tot zijn keuzes kwam ontdekt hij zelf dat hij ergens vastloopt in zijn verhaal. Dan bedenkt hij zelf de missende puzzelstukken of de eerste persoon kan deze aanreiken waardoor de partijen weer bij elkaar komen. En de derde mogelijkheid is dat de partijen ontdekken dat ze verschillende normen of waarden hanteren en daardoor verschillende keuzes maken. Het onderzoeken van de achtergrond van de keuzes helpt dan om elkaar in ieder geval wat beter te begrijpen, ondanks dat er misschien wel een verschil van inzicht blijft bestaan.

Waarderend faciliteren is gericht op het faciliteren van generatieve dialogen, dat wil zeggen dialogen waarin betrokkenen op nieuwe manieren met elkaar in gesprek raken en zichzelf, elkaar en hun vraagstukken op nieuwe manieren leren zien. In die zin is waarderend faciliteren een tegengif in een context waarin mensen gevangen zitten in een bepaalde manier van denken en spreken.
​
In een omgeving waar veel resultaatgerichtheid is of zelfs weinig onderling vertrouwen, kan waarderend faciliteren dus juist heel waardevol zijn omdat mensen uitgenodigd worden om met meer waarderende ogen naar zichzelf en de ander te kijken. Daardoor kan zich een andere uitwisseling ontvouwen dan gebruikelijk. Het waarderend faciliteren helpt daarbij om de verschillende standpunten met respect naast elkaar te zetten en vanaf daar de gezamenlijke grond en nieuw handelingsperspectief terug te vinden.

Dynamisch sturen vraagt om improvisatievermogen en een brede voorbereiding, misschien wel net zoals de Commando’s op missie gaan met een helder doel voor ogen, maar de route erheen ligt nog open.

Een mooie ervaring was toen ik werd gevraagd om een hele dag te begeleiden met een vierkoppig managementteam. Ze hadden enkele schuurmomenten ervaren tijdens een groot project en wilden onderzoeken wat daar nou gebeurd was en zich voorbereiden op een betere samenwerking de komende periode. Na vier individuele voorgesprekken was mijn indruk dat het een professioneel team was dat eigenlijk vooral gelegenheid moest krijgen om met elkaar in gesprek te zijn en weinig structuur daarbij nodig had. Zo zijn we dan ook de heidag ingegaan zonder programma. Als gespreksleider heb ik hen welkom geheten en uitgenodigd om met elkaar te bespreken waar ze het over wilden hebben. Het gesprek ontvouwde zich op een natuurlijke manier en mijn bijdrage zat slechts in het subtiel bijsturen, aanscherpen of verdiepen terwijl zij invulling gaven aan de dag. Aan het einde heb ik wat meer bijgestuurd om de inzichten te expliciteren en te vertalen naar afspraken en acties.

Voor een zorginstelling verzorg ik een aantal trainingen rondom positieve gezondheid en daar ging het onder andere over (ongemakkelijke) stiltes die kunnen vallen in adviesgesprekken. Dat deed me denken aan een les die ik leerde als goochelaar in het theater over het werken met stilte.

Tijdens de training ging het over het voeren van één-op-één gesprekken in de rol van hulpverlener met cliënten die een handicap hebben. Dat zijn best ingewikkelde gesprekken met mensen die soms al vele jaren hun handicap hebben en hulpverleners die graag willen helpen om toch nog zoveel mogelijk van het leven te maken. In de training onderzoeken de deelnemers een set aan principes, hulpvragen en suggesties over hoe ze op zo’n manier invulling geven aan hun rol dat hun cliënten zich meer eigenaar voelen en meer in actie komen, in plaats van zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van de hulpverlener. Maar tijdens de oefengesprekken vielen soms ook stiltes die zowel voor de hulpverlener als voor de cliënt wat ongemakkelijk voelden. Hoe lang laat je dan een cliënt die stilvalt nadenken en wanneer ga je als hulpverlener meedenken of stel je een volgende vraag?

Zelf kijk ik hier genuanceerd naar. Voor mij betekent waarderend werken, het werken met waardering voor alle gedachten en gevoelens in de groep tegenover me. Mensen op waarde schatten en serieus nemen is zo'n beetje het belangrijkste fundament onder het Waarderend faciliteren zoals ik ermee omga. 

Voor mij is er dus ook geen tegenstelling tussen pijn erkennen en waarderend werken, ik ervaar dat als hetzelfde, waarderend werken = pijn erkennen. Tegelijk is waarderend omgaan met pijn en frustratie in groepen wel een andere benadering dan wat vaak gedaan wordt. Vaak wordt expliciet stilgestaan en doorgevraagd op waar de pijn precies zit en hoe die gekomen is. Je zou dit een historiefocus kunnen noemen. In plaats daarvan geef ik de groep ruimte om stoom af te blazen zonder expliciet veel door te vragen. Waarderend werken is ook gewoon luisteren met aandacht naar wat iemand vertelt zonder daar veel in te sturen. Een uitnodiging om te vertellen waar mensen iets mee willen of wat bezig houdt of geraakt heeft is vaak al voldoende voor mensen om hun verhaal te vertellen. Nadat hier voldoende ruimte voor is geweest (en niet eerder!) nodig ik de groep uit om de blik op de toekomst te richten. Dit kan je een toekomstfocus noemen.

Als dat niet vanzelf gaat en de groep terughoudend is om taken op te pakken dan kan het helpen om hen te helpen meer grip te krijgen op wat ze eigenlijk wel willen. Misschien gaan ze dan inzien dat de taken toch echt bij hen horen, of kunnen de taken duidelijker gedefiniëerd worden, of behapbaarder gemaakt worden door ze op te delen in deeltaken. En als dat niet voldoende is moet misschien bespreekbaar gemaakt worden of er andere belemmeringen zijn, is er bijvoorbeeld te weinig tijd of is er wantrouwen dat in de weg zit? Als dat soort belemmeringen een rol spelen, verschuift de focus van het gesprek van de taken naar hoe om te gaan met de belemmeringen. Misschien kan een hogere manager extra middelen vrij maken of kan de groep bedenken hoe ze ermee wil omgaan als de taken nog even blijven liggen?

​Uiteindelijk blijft de groep verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken of voor het aangaan van de gevolgen van het niet-handelen.

Samenvattend zijn de zaken om op te letten:
1. zijn de deelnemers echt eigenaar van de taak, of niet?
2. helderder krijgen wat de groep zelf wil.
3. taken duidelijker definiëren.
4. taken behapbaarder maken of opdelen.
5. eventuele belemmeringen onderzoeken en wegnemen.
6. opschalen naar hoger management.