Dynamisch sturen vraagt om improvisatievermogen en een brede voorbereiding, misschien wel net zoals de Commando’s op missie gaan met een helder doel voor ogen, maar de route erheen ligt nog open.

Een mooie ervaring was toen ik werd gevraagd om een hele dag te begeleiden met een vierkoppig managementteam. Ze hadden enkele schuurmomenten ervaren tijdens een groot project en wilden onderzoeken wat daar nou gebeurt was en zich voorbereiden op een betere samenwerking de komende periode. Na vier individuele voorgesprekken was mijn indruk dat het een professioneel team was dat eigenlijk vooral gelegenheid moest krijgen om met elkaar in gesprek te zijn en weinig structuur daarbij nodig had. Zo zijn we dan ook de heidag ingegaan zonder programma. Als gespreksleider heb ik hen welkom geheten en uitgenodigd om met elkaar te bespreken waar ze het over wilden hebben. Het gesprek ontvouwde zich op een natuurlijke manier en mijn bijdrage zat slechts in het subtiel bijsturen, aanscherpen of verdiepen terwijl zij invulling gaven aan de dag. Aan het einde heb ik wat meer bijgestuurd om de inzichten te expliciteren en te vertalen naar afspraken en acties.

Voor een zorginstelling verzorg ik een aantal trainingen rondom positieve gezondheid en daar ging het onder andere over (ongemakkelijke) stiltes die kunnen vallen in adviesgesprekken. Dat deed me denken aan een les die ik leerde als goochelaar in het theater over het werken met stilte.

Tijdens de training ging het over het voeren van één-op-één gesprekken in de rol van hulpverlener met cliënten die een handicap hebben. Dat zijn best ingewikkelde gesprekken met mensen die soms al vele jaren hun handicap hebben en hulpverleners die graag willen helpen om toch nog zoveel mogelijk van het leven te maken. In de training onderzoeken de deelnemers een set aan principes, hulpvragen en suggesties over hoe ze op zo’n manier invulling geven aan hun rol dat hun cliënten zich meer eigenaar voelen en meer in actie komen, in plaats van zich afhankelijk op te stellen ten opzichte van de hulpverlener. Maar tijdens de oefengesprekken vielen soms ook stiltes die zowel voor de hulpverlener als voor de cliënt wat ongemakkelijk voelden. Hoe lang laat je dan een cliënt die stilvalt nadenken en wanneer ga je als hulpverlener meedenken of stel je een volgende vraag?

Als dat niet vanzelf gaat en de groep terughoudend is om taken op te pakken dan kan het helpen om hen te helpen meer grip te krijgen op wat ze eigenlijk wel willen. Misschien gaan ze dan inzien dat de taken toch echt bij hen horen, of kunnen de taken duidelijker gedefiniëerd worden, of behapbaarder gemaakt worden door ze op te delen in deeltaken. En als dat niet voldoende is moet misschien bespreekbaar gemaakt worden of er andere belemmeringen zijn, is er bijvoorbeeld te weinig tijd of is er wantrouwen dat in de weg zit? Als dat soort belemmeringen een rol spelen, verschuift de focus van het gesprek van de taken naar hoe om te gaan met de belemmeringen. Misschien kan een hogere manager extra middelen vrij maken of kan de groep bedenken hoe ze ermee wil omgaan als de taken nog even blijven liggen?

​Uiteindelijk blijft de groep verantwoordelijk voor het uitvoeren van de taken of voor het aangaan van de gevolgen van het niet-handelen.

Samenvattend zijn de zaken om op te letten:
1. zijn de deelnemers echt eigenaar van de taak, of niet?
2. helderder krijgen wat de groep zelf wil.
3. taken duidelijker definiëren.
4. taken behapbaarder maken of opdelen.
5. eventuele belemmeringen onderzoeken en wegnemen.
6. opschalen naar hoger management.

Die interventieladder is een glijdende schaal voor het dempen van dominante deelnemers, platgeslagen onderscheid ik vijf niveaus die oplopend zijn in kracht:

Niveau 1: In eerste instantie vertrouw ik zoveel mogelijk op het zelfreinigend vermogen van de deelnemer en de groep en geef hen de ruimte om zichzelf bij te sturen. Dat betekent dat ik niet te snel ingrijp, maar het desnoods even uit de hand laat lopen. Het idee hierachter is dat wanneer men zichzelf bijstuurt, de volwassenheid toeneemt en men ook in de toekomst beter in staat is de kwaliteit van de uitwisseling hoog te houden, in plaats van dat men afhankelijk blijft van de steun van de facilitator.

Toch is het voor een deelnemer soms moeilijk om zichzelf bij te sturen in de hitte van een discussie of is het ook voor de groep moeilijk om een dominant persoon bij te sturen, zeker als die een bovengeschikte rol heeft. Als facilitator ben ik altijd bereid om in te grijpen als dat nodig is.

Niveau 2: Signalen vanuit mij als facilitator beginnen non-verbaal. Soms is het onafgebroken aankijken al voldoende om iemand zichzelf te laten bijsturen. Naar voren leunen, subtiel de keel schrapen of zelfs naar iemand toelopen voeren die druk nog verder op.

Niveau 3: Als de non-verbale signalen onvoldoende helpen spreek ik waardering uit voor de inhoudelijke bijdrage en vraag vriendelijk of de spreker wil afronden zodat ook de andere aanwezigen hun bijdrage kunnen doen. Tot op dit niveau veronderstel ik dat de deelnemer zo opgaat in het onderwerp dat hij de signalen om wat in te binden oprecht niet opgemerkt heeft. Dat neem ik hem niet kwalijk en dat wil ik ook uitstralen naar hem en de andere deelnemers.

Niveau 4: Wanneer geen gehoor wordt gegeven aan de expliciete vraag om af te ronden ontstaat er een nieuwe situatie. Nu onderbreek ik de deelnemer en vraag nogmaals om de andere aanwezigen ook gelegenheid te geven om een bijdrage te doen. Eventueel check ik bij de dominante deelnemer en de groep of hij zijn punt voldoende gemaakt heeft door deze samen te vatten of op te schrijven.

Niveau 5: Het is zeldzaam dat de eerdere interventies onvoldoende werken. Mocht dat wel zo zijn dan is er waarschijnlijk iets anders aan de hand. Afhankelijk van de situatie vraag ik hier plenair naar of maak dit bespreekbaar in een (ingelaste) pauze met de persoon zelf of met de opdrachtgever van de bijeenkomst. Mogelijk moet er in afstemming met de groep iets veranderen in het programma, moet de dominante deelnemer aangesproken worden op zijn gedrag of is het beter dat de deelnemer de bijeenkomst verlaat.

In een recente training in waarderend faciliteren nodigde ik de deelnemers uit om te bespreken waarin zij een verschillende behoefte hadden met betrekking tot de training. Ik deed dit direct aan de start van de dag, zelfs nog voordat we een voorstel rondje of check-in hadden gedaan. Zoals ik verwacht had ontstond er een wat moeizaam en zoekend gesprek. De ene deelnemer bracht voorzichtig zijn behoefte in en was vooral op zoek naar overeenstemming, terwijl de andere deelnemer zijn belangen scherp op tafel legde. Oh, en als onderdeel van de oefening had ik één van de deelnemers onvoorbereid gevraagd om de dialoog te begeleiden en was ik zelf observant.